南阳
欢迎来到转门面网!

开店指南 > 经营管理 > 正文

“客户是左手,员工是右手“应该如何衡量?

发布时间:2018-05-21 浏览次数:1054次 来源:转门面网


左边是顾客

右边是员工

你往哪边偏

无论天平往哪边倾斜,结果都不公平

在生意低迷时怕员工流失,担心增加雇人和培训员工的成本,所以对员工不敢管“严”了,可员工一放纵,顾客满意度又上不来;

好不容易等餐厅步入正轨后,又因重视顾客带来的利润而忽略了员工的需求,流失率加大……


失衡的症状

比如生意不好的餐厅,往往都是灯光昏暗,服务员稀少、无精打采并缺乏管理。

饭点时分,店内顾客也仅两三人,面对其他顾客的咨询,服务员有一搭没一搭地回应,并且视线没有离开手机。

  • 老板说:管紧了,员工跑了,咋办?

  • 有一个饼店老板看到员工上班时间玩手机,就制定了一个规则:看到员工玩手机,一次罚100元,然而在这样的“高压政策下”,仍然有员工不断犯规,发展到后期竟然有员工辞职,这位老板为此头疼不已。

  • 顾客想:难怪没人气,我再也不要来了。

  • 我点餐时,正好看到一名员工右手玩手机,左手操控着一个筛网炸薯条。看到这一幕,真是吓死宝宝了。先不论卫生问题,这样做出来的薯条是否过熟,再说如果一不留神被热油溅到也是很危险。再者员工的手摸完了手机再摸薯条,细菌肯定不少,要知道甚至有测试表明了手机上细菌可能比马桶的还多。


老王粉面馆的老板

生意不好就要节省各种成本啊,灯光在顾客不够多的时候能不开就不开;易损耗的食材,尽量少备货,顾客如果点了也只有沽清了;在管理上,害怕员工跑掉了,只要不出大问题,就睁只眼闭只眼呗~

老王的出发点,乍一听好像是有一丢丢道理。

不知为何,转门面网小编想起了那道令人疯魔的数学噩梦——

“有1个水池,排完水要12小时,注满要8小时,如果同时打开排水管和注水管,需要几小时注满水池?”

答案是—24小时。

小编

老王啊,你现在的情况就相当于是一门心思去调整排水管大小,ok,那算延迟2个小时排完水。如果不去想着注水,那14个小时后,池子就见底了……


光顾着节流,不去开源,这一结果导向就是灯光越暗顾客越少,顾客越少灯光越暗,员工越少管理越松,管理越松员工就越自我,这个死循环就维持到店家倒闭为止。


制度!制度!



老王粉面馆的老板

小编,你说的对!我这就让员工把餐厅的灯全部打开、然后明确禁止员工玩手机、明天就让店长贴出招聘海报,预计再招2个人。这样,是不是就可以改变现状、扭亏为盈了?

小编

头痛医头、脚痛医脚,这些是治标不治本的。深究原因,制度不完善,才是硬伤。


制度的不完善,如果对此的应对仅仅是让餐厅多开灯、制止服务员玩手机、增加人手做这些表面工作,这样带来的改善作用并不大。

餐厅管理中一线员工担任着品牌直接和顾客接触的桥梁,如果无法管控员工自然无法管控顾客,但如果餐厅过于管控员工,则更难管控顾客。

这个度……需要多掂量掂量,才不致天平沉向一边。


建立好该有的制度


走下坡路的危机,应该能被解决掉



管理制度


  • 组织架构是一步大棋

组织架构是所有一切的基础。餐饮企业需要根据所处的阶段、门店的规模去设定适合的营运架构。当企业处于发展初期时,从效率、成本的角度出发可以不设定非常完善系统的组织架构,相关部门人可以没有,但是相应的职能在组织中不可缺少。根据需求优先设定一些岗位,其它部门可由现有部门负责,比如营运部的人在做好营运的同时,可以负责市场部、销售部的部分工作。

当公司由初创开始发展时,一些重要岗位的设置就必须清晰且分工明确。比如执行长从事宏观管理工作,制定公司的战略;营运经理负责追踪门店经营损益,追踪门店人员(门店管理组和员工)的训练和人才培养,保证门店正常运作等;训练经理安排对营运部送来的人员进行训练,安排训练课程,确保这些人员成为店里最优秀的人才;加盟经理跟加盟商建立良好的关系。

作为企业的营运管理者一定要掌握有效的方法,并且至少要有一两项技能比别人突出,这样才能更好地去进行管理工作。

  • 员工手册简洁明了

员工指导手册,要求非常简洁明了,避免大而空的话。比如,“卫生打扫干净”。这个概念,每个人的理解是有偏差的。如果有明确的规定,每个人都会取得相同的成效。

王品集团托盘比赛

在王品的每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节,都有一套严谨的标准化流程——SOC(Station Observation Checklist,工作检查表),保证食物和服务的品质,更有利于门店的快速复制。

“有了这些SOC,王品都能确保食物和品质的一致,无论是一家店还是100家店,我们都可以快速复制,快马加鞭地开店。”在王品董事长陈正辉看来,一家企业如果没有标准化,就没有规模化。

这套SOC把门店分为大厅、厨房及吧台区域,每个区域分为多个工作站。比如大厅,从领位、送水、点餐、上菜、撤餐到结账离开,共有17个工作站。每个工作站操作也有对应的SOP和SOC,截至2016年8月底,王品开发的SOP和SOC手册达45本,每本超过140页。

  • 每个区块还会安排相应的区员进行桌边服务;

  • 区控就是区域的负责人,负责协调该区服务流程、人员分配、服务品质;

  • 道长就是负责协调掌控道员(传菜人员)依据营运节奏完成走餐。

  • 有战斗力的团队

要明白优秀的团队不是招聘来的,而是靠一名优秀的领导带出来的,只有根据员工的优点和缺点进行针对性培养才能使他们踏踏实实的跟着你冲锋陷阵。同时,要遵循着遇到问题-处理问题-解决问题-问题反馈的流程。

一支富有战斗力的团队是店长的看家法宝。在餐厅里,每个员工都要有明确目标,这样员工才知道自己存在的价值和工作的重要性。同时,还形成一种“有目标、有行动、有执行力”的习惯,建立信任感。

  • 重视损益表

利润是企业生存发展的核心指标,企业要增加利润就要分析自己的营运成本,增加销售额,开源节流,合理投资。而所有这一切都需要一样东西,那就是数据来衡量。

损益表可以反映出门店是否出现一些管理上的问题,比如说一家门店的维修成本过高,则意味着这家门店可能出现设施设备的老化或管理松懈,督导在下一步的工作中就要重点进行这些方面的关注。

通过对损益表横向的分析比较,便可知道哪家门店在一些单项的费用上控制得最好,可以为大家分享经验,从而让其它门店学习借鉴,加快企业成长。

海底捞创始人张勇曾说过:“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。”

只有建全管理制度,完善管理机制,革新常变,品牌才能长胜不衰

上一篇:不关注这九件事,餐饮老板一定难成功!

下一篇:关于专卖店(服装)的价格策略

区域分布
业态分布